Waarom het niets wordt met Het Nieuwe Werken: vertrouwen (4)

In deel 1 van mijn blog beschreef ik waarom Het Nieuwe Werken niet werkt en het ook niet zal werken. In deel 2 opperde ik de oplossing: Werken 3.0, waarbij organisaties in plaats van gebaseerd op wantrouwen op vertrouwen moeten gaan werken. Deel 3 handelde over keuzevrijheid, en in dit slot wil ik graag beginnen met een quote van Bas van de Haterd:

‘Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl. (…) Na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een heel grote, die ook niet zomaar kan worden gemaakt. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften, is er ook nog jarenlang veel scepsis geweest.’ (Werken Nieuwe Stijl, 2010)

Sturen op vertrouwen

Op basis van voorgaande blogs en ook deze quote mag het duidelijk zijn dat Werken 3.0 alleen zinvol is als managers zich niet langer richten op sturen en controleren. Dat is immers erg onpraktisch als medewerkers elders en op andere tijdstippen hun werkzaamheden uitvoeren. Er wordt dan ook al snel gesteld dat er moet gaan worden gestuurd op ‘resultaat’. Dat klinkt logisch, maar is het niet. Want om op resultaat te kunnen sturen, moeten doelstellingen worden bepaald, liefst volgens de SMART-methode, en moet er worden geïnvesteerd in enerzijds systemen die de registraties daarvoor verzorgen en anderzijds in (te veel) tijd om die systemen te voeden met informatie op basis waarvan de managers kunnen sturen.

Echter, SMART werken heeft al geleid tot een productiviteitsafname van 20 tot 30 procent. Dat is de tijd die medewerkers kwijt zijn aan het verantwoorden van hun werkzaamheden. Lees de laatste berichten over de werkdruk bij de huisartsen nog maar eens: zij zijn zelfs 40 procent van hun tijd bezig met het verantwoorden van de handelingen die zij hebben verricht. En dan kun je je afvragen voor wie zij zich moeten verantwoorden? In een cultuur van vertrouwen hebben professionals voldoende eigen verantwoordelijkheid om binnen de kaders van het vertrouwen dat hen is gegeven, hun werkzaamheden goed uit te voeren.

Vrijlaten is key

Nee, sturen op basis van resultaat zal niet dat opleveren wat wordt verwacht. In een organisatie die écht vooruit wil, die écht de grote voordelen van Werken 3.0 wil behalen, zal moeten worden gestuurd op basis van vertrouwen. Vertrouwen in de medewerkers, vertrouwen in het simpele gegeven dat professionals die ‘vrij’ worden gelaten in de wijze waarop zij werken, zelf de verantwoordelijkheid nemen om dat ook zo goed mogelijk te doen.

Maar ook vertrouwen tússen de medewerkers onderling is van groot belang. Daarbij zijn geen managementlagen nodig, noch zware stafafdelingen. Wanneer wordt gestuurd op vertrouwen door zelfsturing vrijwel automatisch zelforganiserende teams ontstaan die alleen maar goed zijn voor het belang van de organisatie (het Semco-principe). Het Nieuwe Management zal hierbij de taken van coachen en faciliteren op zich moeten nemen.

Controle is een taak, geen functie

‘Zonder controle geen volledig vertrouwen, en zonder vertrouwen geen waardecreatie. Controle is nodig omdat 100 procent vertrouwen niet bestaat, fouten maken menselijk is, externe en systeemrisico’s onvermijdelijk zijn en de tolerantiegrens voor onzekerheid van persoon tot persoon sterk varieert. Controle is een hygiënefactor die waardevernietiging voorkomt maar geen waarde creëert.’

(K. Cools, Controle is goed, vertrouwen nog beter. Over Bestuurders en Corporate Governance, 2009)

De belofte ingelost

Natuurlijk, controle is altijd nodig, maar in een organisatie die voldoet aan de voorwaarden van Werken 3.0 is controle een taak en geen functie. Een taak die door iedere medewerker, voortkomend vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, wordt opgepakt wanneer hij dit nodig en zinvol acht. En dat kan alleen wanneer er een vertrouwensband is binnen én tussen alle gelederen van de organisatie.

Wat Cools en ik hiermee maar willen zeggen: slechts organisaties gebaseerd op vertrouwen kunnen succesvol Werken 3.0 kunnen doorvoeren. Denk aan de Organisatie 3.0, netwerkorganisatie, zelfsturende organisatie, coöperatie, Rijnlandse organisatie, et cetera. En ja, dan zal Werken 3.0 dat bieden wat het Nieuwe Werken heeft beloofd, maar niet heeft kunnen waarmaken.

Heeft Werken 3.0 een realistische kans van slagen?

Maar het zal een langdurig proces zijn om de cultuur binnen organisaties zo te veranderen dat Werken 3.0 een realistische kans van slagen heeft. Managers moeten worden omgevormd tot Leiders: inspirerend leiderschap met als taak het team zo goed mogelijk te coachen en te faciliteren. En lang niet alle managers kunnen dit. Managers zijn opgeleid tot managen, beheren, sturen en controleren. Leiderschap (of coaching) vergt andere vaardigheden.

Veel organisaties zien het nut van een cultuurwijziging inmiddels wel in. Het daadwerkelijk doorvoeren ervan strandt helaas echter vaak binnen de bestaande managementlagen. Daar zit de grootste uitdaging voor het echte veranderen van de cultuur.

Lees ook deel 1: de hype, deel 2: Werken 3.0, deel 3: keuzevrijheid van deze blogreeks van John Lasschuit. Bovendien zijn we benieuwd naar uw mening!